„Jesteśmy grupką przyjaciół, którzy chcieliby zadać ci kilka pytań w sprawie pracy. Czy możemy zobaczyć się na kolacji?” Z prośbą tą, około trzech lat temu, zwrócono się do Stefana Sali, 50 lat, delegowanego administratora grupy PER (firmy z branży usuwania szkód popożarowych, dającej zatrudnienie 150 osobom, z obrotem w wysokości około 150 milionów euro). Grupkę, o której mowa, tworzą mniej więcej trzydziestoletni absolwenci szkół wyższych, zadomowieni już na dobre w świecie pracy. A więc, chciałoby się powiedzieć: wszystko gra. Czego potrzebowali? Stefano Sala opowiada: „Mając przeważnie odpowiedzialne zadania w firmach, musieli zmierzyć się z problemami związanymi ze swoim stanowiskiem: z organizacją pracy, współpracą z ludźmi, zmaganiem się z dużą konkurencją, walką o władzę. Ze wszystkimi tego konsekwencjami. Absurdalnymi godzinami pracy, które utrudniały relację z rodziną, przyjaciółmi… Oraz ze swoim chrześcijańskim doświadczeniem. Ponieważ istota problemu, która wyłoniła się podczas tej pierwszej kolacji, była następująca: ale czy to wszystko, co widzieliśmy i czego nauczyliśmy się od księdza Giussaniego i księdza Carróna, liczy się tylko «po pracy»? Od 21.00, jeśli dobrze pójdzie, do rana następnego dnia?”.

Czerwona lampka zapaliła się, gdy przypomnieli sobie o spotkaniu prowadzonym przez Salę podczas Meetingu, gdzie opowiadał o swojej historii bycia przedsiębiorcą. Praca magisterska na Uniwersytecie Bocconiego w Mediolanie, menadżer w międzynarodowej korporacji, ślub, troje dzieci, a potem, w 2007 roku, rezygnacja z dotychczasowej pracy i skok: założenie przedsiębiorstwa w sektorze usuwania szkód. Opowiada: „Zawsze pragnąłem, by praca – niezależnie od tego, czy ci się podoba, czy nie – nie kojarzyła się z wyobcowaniem, czymś, co cię wyklucza. Założenie firmy, także «robienie pieniędzy» – mówiąc brutalnie – jest wyrazem tego, czym jestem, prawdy o mnie. Zawsze starałem się zachować to dążenie. Ich konkretne pytania odczuwałem jako bardzo mi bliskie. Te same pytania zawsze pozostawały żywe we mnie i w moich przyjaciołach”.

ŚcieĹźka zawodowa. Z tej pierwszej kolacji rodzą się inne spotkania. I za kaĹźdym razem przychodzi coraz więcej osĂłb, dlatego postanawiają stworzyć inne grupy. Wtedy Sala angaĹźuje w tę przygodę swoich przyjaciół. Razem wypracowują kilka kluczowych punktĂłw, ktĂłre są konfrontowane i przedyskutowywane w róşnych grupkach. Wyłaniające się problemy są podejmowane podczas generalnej assemblei. Cykl spotkań nazwali „CDO Academy” (Akademią CDO – Towarzystwa Dzieł), „poniewaĹź – wyjaśnia Sala – człowiek uczy się nie tylko w szkole. Całe Ĺźycie zawodowe jest drogą poznawania i edukacji”. Piękne wyzwanie. W tym roku odbyły się cztery duĹźe spotkania, poświęcone czterem rĂłwnie obszernym zagadnieniom, w ktĂłrych wzięło udział ponad 300 osĂłb: „Pierwsze 10 lat w firmie”, „Prowadzić i być prowadzonym”, „Klient – ten nieznajomy?”, „Sprzedawca – zawĂłd kategorii B?”. Wszystko bardzo konkretne, chciałoby się powiedzieć. „Tak, ale chcieliśmy, by jedna rzecz była jasna od samego początku: nie dajemy strategii komunikacyjnych, jednym słowem, sugestii do zastosowania w firmie. Ale świadectwo, opowieść o własnym doświadczeniu tego, kogo zapraszamy, by odpowiedział na pytania, słuĹźy do zrozumienia drogi, ktĂłrą kaĹźdy musi przejść w swojej pracy. Uczymy się zadawać właściwe pytania”.

Opowiadanie pewnej młodej kobiety podczas assemblei generalnej dobrze oddaje ideę przedsięwzięcia. W firmie zespół, w którym pracuje, popełnia poważny błąd. Ona idzie do szefa i mu go przedstawia. Na co on, cynicznie: „My nigdy nie popełniamy błędów. Powiedzcie klientowi, że to on się pomylił. Że nie dostarczył wystarczającej ilości materiału albo że się spóźnił”. Dziewczyna, skamieniała, odpowiada, że tak nie było. Nic się nie da zrobić. Pyta: „Nie potrafię trwać w tym kłamstwie. Co mam zrobić?”. Alessandro Mercuri, partner Deloitte (ważnej firmy przeprowadzającej kontrole finansowe), odpowiada: „Kłamstwo pozostaje kłamstwem. Nazywajmy rzeczy po imieniu. Wiedząc, że został popełniony błąd, spróbuj zrozumieć, co się stało, by go już więcej nie popełnić. Twój szef pozostaje twoim szefem, któremu musisz być posłuszna. Ale musisz dążyć w relacji z nim do tego napięcia, by dać mu do zrozumienia, że twój klient nie ceni cię za to, że nigdy się nie mylisz, ale za twoją zdolność zareagowania nawet wtedy, gdy zostaje popełniony błąd. I że można uczyć się na błędach. Nie negujesz prawdy, a jednocześnie nie zatrzymujesz się na ślepym akceptowaniu tego, co mówi ci szef. Jest to napięcie odpowiadające dynamice, którą tylko ty możesz zrozumieć. Która wyda swoje owoce. Przede wszystkim dla ciebie”.

Domowe rachunki. Powtarzającym się tematem jest koordynowanie pracy zespołu, przede wszystkim kiedy należy do niego osoba, która ma słabsze wyniki. Sala wyjaśnia: „Najłatwiejszym rozwiązaniem byłoby ją zwolnić. Ale czasem ktoś ma słabe wyniki, ponieważ nie rozumie zależności między swoją pracą a celem przedsiębiorstwa. To, co ksiądz Giussani mówi o moralności – jest to związek, jaki istnieje między szczegółem a całością, w której szczegół ten się zawiera – doskonale sprawdza się w pracy. Prawdziwym szefem jest ten, kto potrafi pokazać punkt, ku któremu trzeba podążać. Wie, co jest celem, i jest w stanie odkryć talenty w każdym i pozwolić się im wyłonić, by ten cel został osiągnięty. Na tym polega wychowywanie: jest to wydobywanie na zewnątrz tego, co jest”.

Doświadczenie, osąd, „człowiek z uwzględnieniem wszystkich stanowiących go czynników” – podczas spotkań Akademii CDO kategorie księdza Giussaniego stają się największym konkretem potrzebnym do tego, by żyć; do tego, by nie rozdrabniać egzystencji. A najbardziej owocuje to w pracy. Tak jak opowiadał pewien młody menadżer. Międzynarodowa korporacja, dla której pracuje, znajduje się w kryzysie na skalę międzynarodową, tylko jego filia jest czynna. Choć we Włoszech sprawy nie układają się najlepiej. Z głównej siedziby wysyłają menadżerów, by zrozumieć, w czym rzecz. W końcowym sprawozdaniu piszą, że odpowiedzialny nie robi niczego nadzwyczajnego: dobrze wykonuje zwykłe czynności. Oznacza to na przykład, że dyrektywy, które zostają mu przydzielone, osądza przy pomocy swojego doświadczenia w sektorze i mimo że je realizuje, dokłada coś od siebie. Do tego stopnia, że stwierdzono: „Zajmuje się zarządzaniem przedsiębiorstwem, jakby zajmował się rachunkami w swoim domu”.